Coachend leidinggeven: wanneer wel en wanneer niet

Coachend leidinggeven: wanneer wel en wanneer niet

In dit blog geef ik aan wat coachend leidinggeven is en wanneer je dit wel moet doen en wanneer je het beter niet kunt doen.

Coachend leidinggeven wordt binnen veel organisaties gezien als de meest ideale vorm van leidinggeven. Coachend leiderschap betekent dat je de zelfstandigheid van je medewerkers gaat stimuleren en hen aanmoedigt zelf beslissingen en verantwoordelijkheid te nemen.

In het huidige bedrijfsleven wordt van managers verwacht dat ze meer een coachende stijl van leidinggeven ontwikkelen. Dit betekent concreet de omschakeling maken van een directieve sturing naar een meer begeleidende rol.

Leidinggeven en coachen gaan vaak hand in hand. Een goede leider is vaak ook een goede coach. En het woord coach is nu net zo interessant. het woord coach betekent in de oorspronkelijke betekenis koets, een middel om een gewaardeerd persoon van de huidige plaats naar de gewenste plaats te brengen.

Dit is precies wat een goede coach (in de huidige betekenis) zou moeten doen. Coachend leiderschap betekent dus anderen helpen om hun doel te bereiken, namelijk van de situatie waar ze nu in zitten te brengen naar het gewenste resultaat.

Maar hoe ga je dan coachend leidinggeven?

Coachend leidinggeven is één van de 4 stijlen van leidinggeven vanuit het situationeel leiderschap.

Elke werknemer is anders. De één is pas net begonnen in een bedrijf en weet nog niet zo goed wat hij aan het doen is. De ander werkt er al vijftig jaar en is het onderhand zat. Allerlei persoonlijke eigenschappen en situaties in het leven van je werknemers beïnvloeden hun resultaten en de sfeer in het team. Als leidinggevende wil je graag dat zowel die resultaten als de sfeer optimaal zijn; situationeel leidinggeven helpt je daarbij.

Daarom is er een verdeling gemaakt op basis van 2 eigenschappen: bekwaamheid en bereidheid. Elke werknemer heeft die eigenschappen wel of niet.

• Bekwaamheid gaat over de vakspecifieke vaardigheden van een medewerker. Een bloemist die al jaren in een bloemisterij werkt en precies weet hoe je een boeket samenstelt en is bekwaam. Iemand die net van school komt en de kneepjes van het vak nog moet leren, is dat niet.

• Bereidheid heeft te maken met motivatie en zelfvertrouwen, en ligt dus meer op het persoonlijke vlak. Stel dat diezelfde bloemist het zat wordt bij z’n oude bedrijf en in een andere bloemisterij gaat werken. Hij heeft zin om opnieuw te beginnen en heeft vertrouwen in zijn kunnen als bloemist. Een hoge bereidheid dus. Terwijl iemand die op z’n werk een boel tegenslagen en moeilijke problemen te verwerken krijgt, gaat twijfelen aan z’n vaardigheden en een lage bereidheid heeft.

We komen dus uit op vier verschillende soorten werknemers. Bij elke soort past een leiderschapsstijl:

Leiderschapsstijlen: vier kwadranten

• S1: Kan niet, wil wel.
Bijvoorbeeld een nieuwe werknemer die veel procedures nog moet leren. Als leidinggevende ben je vooral bezig met deze persoon te instrueren: uitleggen hoe het moet en controleren of de resultaten goed zijn. De werknemer is gemotiveerd en doet z’n best, dus het gaat vooral om zakelijke sturing. Bij deze stijl is het belangrijk niet als een baasje of betweter over te komen, want dat zou het zelfvertrouwen van de werknemer kunnen ondermijnen.

• S2: Kan niet, wil niet.
De lastigste combinatie van eigenschappen, maar veel mensen moeten door deze fase heen. Bijvoorbeeld als ze al een tijdje werken bij een bedrijf, maar nog niet ervaren zijn in hun vak. Stel dat zo’n werknemer ziek wordt en het werk zich daardoor opstapelt. De moed zakt hem snel in de schoenen en hij verliest z’n bereidheid. Hierbij past de overtuigende Je weet dat hij de juiste man op de juiste plek is, maar dat weet hij zelf nog niet. Het is dus belangrijk om regelmatig met hem te overleggen over z’n acties en vooruitgang. “Hoe vind je zelf dat je het deed de afgelopen week?” “Je maakte laatst een fout waardoor we een klant zijn kwijtgeraakt. Hoe had je dat beter kunnen aanpakken?” Deze aanpak is mensgerichter, en daardoor uitdagender. Het vraagt tact en tijd om iemand zelfvertrouwen te geven.

• S3: Kan wel, wil niet.
Bijvoorbeeld een werknemer die al jaren in een bedrijf werkt en precies weet hoe het moet, maar langzamerhand z’n motivatie begint te verliezen. Bij deze situatie past de leiderschapsstijl coachen. Je praat met de werknemer over eventuele doorgroeimogelijkheden, complimenteert hem met behaalde resultaten en deelt verantwoordelijkheden. In deze situatie is je eigen invloed op de werknemer beperkt: langzaam het plezier in je werk verliezen kan allerlei oorzaken hebben en ligt vaak niet aan het werk zelf. Het belangrijkste is dat de medewerker met je in gesprek kan over z’n gebrek aan motivatie.

• S4: Kan wel, wil wel.
Hier gaat het om zelfstandige professionals die precies weten wat ze doen en er plezier in hebben. Ze hebben bijvoorbeeld hun motivatieprobleem uit S3 overwonnen en kunnen nu meer verantwoordelijkheden aan. Dat is ook de essentie van deze leiderschapsstijl: Zorg ervoor dat je de medewerker niet verwaarloost. Je moet in gesprek blijven, zodat de werknemer zich gewaardeerd blijft voelen.

Zoals je begrijpt wordt jouw ideale stijl van leidinggeven dus bepaald door de medewerker. Wanneer je het beste aansluit bij deze medewerker in jouw stijl van leidinggeven, heb je het makkelijkste het meeste resultaat.
Dat betekent voor jou als leidinggevende, dat je heel makkelijk zou moeten kunnen wisselen in stijl.
Want ook per onderwerp of aandachtsgebied kan de vaardigheid en bereidheid van een medewerker of team wisselen. Dus: de hele dag door schakelen.

Natuurlijk heb jij ook je eigen voorkeursstijl. Hoe beter je die kent en hoe makkelijker je kunt zien wat een medewerker nodig heeft, hoe beter je aan kunt sluiten en hoe effectiever je leiding kunt geven.

Vanuit mijzelf kan ik zeggen, dat ik altijd moeite had met een directieve stijl van leidinggeven. Toen ik meer zicht kreeg op de verschillende stijlen van leidinggeven en de onderbouwing daarvoor, werd dit steeds makkelijker om te doen. Het voelde niet meer alsof ik mezelf beter moest voelen dan de ander, maar juist als iets wat noodzakelijk was.
Ik trek voor mezelf vaak de vergelijking met het opvoeden van mijn kinderen. Niet dat medewerkers kinderen zijn (gelukkig niet!), maar wel dat je van kinderen ook geen dingen vraagt, die ze helemaal nog niet kunnen. Als ze groter zijn, ga je ze ook niet meer alles voorschrijven en probeer je vooral in gesprek te blijven.